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盛田昭夫的创业经验让我们认识到:创新活动不是天才所特有的。它不是我们可以在管理学校学到的技巧。它是人类面对危机和挑战时的正常反应。给企业造成最大威胁的不是竞争,而是日益发展的官僚机构和自我满足。要想使企业保持高速创新,你就要意识到这些内在的威胁并要懂得如何化解这些威胁。从1980年的铲雪开始,麦塞一谈到他的起步就充满了感情:“我在狱中时还得清偿一切债务,真的很令人沮丧、烦闷。我跌到谷底,一直在想,一定有什么方法可以挽回一些。那时我有两个儿子,一个9岁,一个11岁,我们帮临近一些人铲雪,这让我想到铲雪可以赚钱,又是社会服务类的工作。所以那个礼拜我在报上刊登了一则广告,希望能在做‘家庭主夫’的当口,为我和两个孩子找些差事。广告是这样登的:‘代为修整诺斯恩(Northend)附近的草坪’。那时正是三月的第一个星期,正是修整草坪的时节。广告登了两三个星期后,我们约收到二三十份回应,从中挑选了邻近的15家草坪来做。我因为不能开车,两个孩子又不够大,这种近距离使我可以开着小型锄草机,后面再拖着一台小双轮车载孩子——这就是麦塞庭园景观20年前开始的方式。”查尔斯?福特是欧洲最大的旅馆连锁公司——信任之家的创始人,他的理念是正确的。这个世界或许是不公平的,所有公司的高层管理人员每天每时每刻都站在“舞台上”,而对于装运码头的工人而言,他的监工就是“管理人员”。所以,无论你属于哪个级别,你的下属都在观察着你的一举一动。他们对你的所有行为都十分感兴趣,尽管是一些微不足道的细节他们也会十分注意。其实,顾客、厂商和股东也会对你的行为感兴趣。这会给你一种权利感,也会使你感到强烈的责任感。例如,如果客户服务是公司的核心价值,你最好给客户以足够的关注。如果公司的核心价值是产品质量,你就永远不要让劣质产品到达顾客的手中。保持企业价值活力的最有力的因素就是管理层的日常举措。如果你违背了企业价值,那么你就只好卷铺盖卷走人了。黄宝网上赌场直入此书的核心点,你可做出这样的结论:把“工作中的创业行为”作为核心的企业价值可获得许多竞争优势。但是,对一个公司来说,如果五年之后连雇员股票所有权方案都没有形成,则业绩酬劳计划简直就是天大的笑话。另外,“内部升迁”政策好像不适用于职员之上的任何管理者,人人知道陷入麻烦的最万无一失的方法就是随意尝试新事物。最后,相对于像创业家那样行事却未获回报而言,公司对没有创业精神的官僚主义者不予惩罚更糟糕。毫无疑问,这样的企业不可能形成一种创业的价值观。

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“当时通用磨坊正在收购多家公司,然后将它们合并起来形成一个集团,叫做消费者特色部(Comsumer Specialties Divsion)。所以它们当时正在寻找大量的特色食物,斯利姆?吉姆就是其中的一个。记得那是在1967年,我当时不住地问自己:‘我在这儿是干什么呢?我是怎么来到这儿的?我属于这里吗’?但是我总是会被这里的产品所吸引。我在军队的时候,当第一次有人向我介绍了这一产品时,我就想这是一种很干净小巧的产品,但是我做梦也没有想到我有一天会跟它打交道。”“PR市场有些暗淡,因为我们都提供相似的服务。因此,如何提供服务变成了关键所在。我想我们总是走在发展PR的最前端或先行一步,以使我们的服务更有价值。我总是不仅从使用更好的PR技术上,也从过程上努力改进我们做事的方式,以求更有效。无论顾客看见与否,我们总是更新我们做的事情。目前,我们执行称之为‘电子化公共关系(E-PR)’的愿景,因为每个人都有‘e’,而我们为电子商务注册的服务标志是‘E-PR’。在选择市场与产品时,仅有两个标准,即市场需求与竞争位次。创业家想知道的是,市场的特定需求及提高产品竞争位置的方法。黄宝网上赌场具有讽刺意味的是,这些高层管理人员必须要熬到老的时候才能够“克服体制上的缺陷”;那些循规蹈矩的人永远都不能升到公司的高层。那些曾经进行过大刀阔斧的改革,并在与竞争对手的短兵相接中受到过挫折的人们才能够成为公司的领导人。他们绝不是畏首畏尾的人。他们是有性格的。但一旦处于公司的领导地位,他们就不再希望公司里到处都是不可预知的混乱状况。他们是不会违背公司的规定的!无论出于什么原因,如果高级管理层不再进行高速创新,那么公司里很快就会出现官僚作风,公司的前进步伐也会变得缓慢。解决办法是什么?确保你的高级管理层是最热诚的实践者或是公司里最支持高速创新的人。

无论统一化的优点都有些什么,但我们可以肯定高速创新不是其中之一。记住:无论你在哪个部门对什么事情实行统一化管理,目的应该是为了促进创新和快速行动。所以,对于那些以创业方式管理的企业而言,我们的经验是:在不确定的时候,分散中央政权的管理职能或权力。“此外,劳工协会在巴黎进行了示威游行。据公司的内部人士透露,公司的前主席要求经理们都到街上示威反对政府的做法。如果经理们拒绝这样做,主席就解雇他们。最后,法国私有化委员会阻止了这个计划。这个委员会负责向政府建议哪些公司能够上市。它是一个独立的机构,它不支持政府将汤姆森公司卖给大宇公司。情况就是这样。劳工们在街上示威。亚洲人完全不相信我们所说的。美国人想要离开。这就是这个右翼政府给公司带来的混乱局面!当时是1995年和1996年,阿兰?朱佩是希拉克任总统期间的第一任总理。下面会发生什么呢?”我很奇怪多格特讲得这些都是一些很明显的问题,为什么在过去很长的一段时间内没有得到解决呢?所以我就让他解释一下其中的原因,我说:“我没有对任何人进行诽谤的意思,但是我想知道如果这些问题是急需解决的,为什么通用磨坊以前这么长时间都置之不理呢?”多格特的回答简直是对“大即是好”这一观念的沉重一击:“噢,这些都是很简单的事情,很容易,也很琐碎。这些问题容易发现识别,但是要想在始终如一的基础上做下去很难。通用磨坊的工作重心是一个大型公司对整体经营的看法。在那里,我们把大量的时间都用来做汇报,分析结果,制定计划。每年长期范围的战略规划大约有7页纸那么长。然后要开一个规划总结会议,这个会议每年大约要持续三个月。我们有计划总结,预算总结之类的事情,花在管理流程上的时间比花在创造和领导上的时间要多得多。我讲得是一些看起来不起作用的小事情,但是确实需要把它们固定下来,让其发挥作用。我相信,要成功的做到这些,对企业发展来说是很重要的,是你应该为之做出努力的东西,但是在通用磨坊管理这家小企业的时候这些方面的承诺并不存在。作为企业的所有者,我可以告诉你,我们努力做这些事情,并且为此做出了承诺。我们制定了计划,整理了思路,发展了想法及对未来的展望,为实现这一切充满了梦想。为此,我们失眠,也流了不少泪,花了很长一段时间才使这些事情得以顺利进行,最后又让它回到了盈利的局面。其结果就是在得到这家公司的9个月之后,我们就开始扭亏为盈了。”我打断赫维的话问道:既然汤姆森公司多年来都是一个国有制公司,这难道不是问题的一部分吗?赫维告诉我:“事实上,在我们来公司之前,政府已经试图把汤姆森多媒体公司私有化。法国总理阿兰?朱佩(Alain Juppe)先生的办法就是把公司连同债务一起以象征性的一法郎卖给韩国的大宇公司,这是公司的耻辱。美国人更会为此感到耻辱,他们是汤姆森多媒体公司刚刚收购的美国无线电公司的员工,这个公司的销售额占公司总销售额的65%。当美国无线电公司的员工们听到法国总理认为他们的公司只值一法郎时,他们感到受到了侮辱。对于汤姆森多媒体公司的亚洲分公司的员工而言,当他们得知韩国人仅花了一法郎就成为了他们的老板时,他们也会觉得不公平。我记得,韩国经理们来到公司在巴黎的总部挑选自己的办公室时的情景,‘这个是我的办公室’,‘那个是你的办公室等等’。你可以想象当时那种混乱的场面。当时我们还面临着管理层收购的危险,也就是美国人离开公司的危险。如果没有美国人的话,汤姆森多媒体公司就一无所有了。真是难以想象后果会怎么样。”

公司内部一直存在着同官僚体制的斗争,几乎所有的活动都是围绕着消除而不是增加什么。所以,非常有必要消除机能失调的程序,过时的体系,无用的委员会。这叫做打碎官僚体制。要在企业里灌输这个理念,你需要做一些基本的事情。首先,在所有的职位要求里都注明这一点。然后,强制执行这一点,并使它成为每个员工业绩目标和评估的一部分。我甚至会召开一个半天的会议或讨论会向员工们说明它的重要性并示范如何去做。只使用电子邮件告诉员工是不够的,要面对面地告诉他们。记住:如果每个员工每天都来上班并对他的工作有所改善的话,就会创造一个全公司业绩提高的奇迹。这是值得一试的。赫维负责的是汤姆森多媒体公司在全球范围内股份所有制的实施,他说:“在汤姆森公司的股票正式在美国和巴黎的证券交易所上市之前很久,瑟瑞?布莱顿已经让法国政府批准了将公司股份向我们的四个合作伙伴开放。众所周知,汤姆森多媒体公司同四个知名的高科技公司——摩托罗拉、直接电视公司(Direct TV)、阿尔卡特(Alcatel)和NEC结成了世界联盟。每个合作伙伴都依协议购买了汤姆森多媒体公司7.5%净资产,也就是说,这四个公司一共购买了公司30%的净资产。作为布莱顿同它们签订的协议的一部分,每个合作伙伴都同意将它们的一部分股份再卖给汤姆森多媒体公司管理网络的370名成员。作为一个国有化的公司,我们是没有股份买卖权的,所以合作伙伴卖出的这些股份就帮助我们留住了这些管理人员来发展公司并创造价值。这项计划也确保了我们都为同一个目标而奋斗,而且也使合作伙伴们相信我们能够成功的私有化,使股票上市,并为它们创造价值。所以,它们都同意将股份的0.5%或2%卖给我们的三大世界管理网络。美国,法国和日本的律师们和银行家们都介入进来,帮助我们很快地完成了这项计划,这是值得的。这个370名网络成员的股份所有项目被称为价值创造协议。90%的成员是现在的股份持有者。所以,几乎从一开始,股票就成了一个关键的管理手段。”松下幸之助后来又说,他起初并不是很成功,因为那时他只是注重销售,而没有在意顾客的真正所需。简单地说,他成功的企业战略就是:“满足顾客的需要”。这就是松下公司的顾客和产品战略。

没有创业家愿意呆在小市场需求与低竞争位次那1/4部分。虽然曾有过很大的医疗需求,但很多疾病,如小儿麻痹症、天花、猩红热多年之前就被祛除了。所以,这些市场已经或正在消失,即使没有,我们也不再使用旧产品了,未来市场上人人都用类似的但成本更低的产品。无论如何,对于快速发展的新兴企业来说,它们绝不能处在小市场需求与低竞争位置上。因为在这里,创业家根本赚不到多少钱。有趣的是,一些老牌大公司(当然未必是制药商),似乎仍在这里挣扎。其实,它们不应该抓着其市场即将消失的产品不放,而应该转向有前途的产品。如果你问一位创业家,“你的使命感是什么?”他也许会以为你疯了,或至少怀疑你是不是管理顾问。创业家们并不熟悉此类华丽的辞藻,他们熟悉并善于表达清楚的是正在做“什么”,以及“如何”着手去做。仔细考虑一下,的确,要想成功地完成使命——不管是商业的、军事的还是政治的使命,你必须弄清楚两件事情,即应该做什么以及如何去做。我们把使命感的两个重要方面描述为创业战略(即“什么”)和创业文化(即“如何”)。如果用战略和文化这两个词来描述初始创业显得有些花哨,那不妨称之为创业计划和创业价值。不管怎么称呼,擅长制定精巧的战略和创建强有力的文化是所有伟大创业家的一大特点。这对创建一个欣欣向荣、高速成长的企业来说也是完全必要的。黄宝网上赌场但是我不愿听他讲述如何成为一名创业家。他说:“要想成功,你必须要全力以赴。而且如果你能发现人才的话,那么你们就一定会有所作为”。这就是典型的“创业家式的讲话”。听完这些话,你仍不知道他是如何成为亿万富翁的,也无法从中汲取一些自己可用的经验。但或许我并没有理解他一些深层的意义,这是大部分知名创业家们共同的特点。他们很善于运作自己的生意,但是却不善于教会别人如何去做。

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